Krankenhaus-Controlling in Deutschland

Oft noch hemdsärmelig stehe das Krankenhaus-Controlling in Deutschland da, so das Zwischenergebnis einer umfassenden und auf mehrere Jahre angelegten Studie. Christian Heitmann, Nils Crasselt und Björn Maier, die Leiter der Studie, sprechen über die Resultate des ersten Forschungszyklus.

  • © Gina Sanders - Fotolia.com

    "Uns hat überrascht, dass sich die Privaten von den Öffentlichen und Konfessionellen nicht signifikant abheben", sagt Christian Heitmann, ZEB Münster

     

Den Wandel im Gesundheitswesen erleben Wissenschaftler als besonders dynamisch, aber im Vergleich zu anderen Bereichen der Volkswirtschaft auch als zeitversetzt. Wenn Ökonomisierung und Kostendruck zunehmen, wächst auch die Notwendigkeit, Abläufe und Kostenstrukturen innerhalb des Krankenhausbetriebs viel genauer zu kennen als bisher.

Damit das Management gute operative und strategische Entscheidungen treffen kann, braucht es ein gut funktionierendes Controlling, das es mit den dafür nötigen Informationen versorgt. Wissenschaftler haben im Herbst 2011 deutsche Krankenhäuser zum Stand und Zustand des Controllings befragt. Adalbert Zehnder von kma Das Gesunheitswirstschaftsmagazin sprach mit den Leitern der Studie über die Resultate des ersten Forschungszyklus’.

Ein Motiv, die Studie anzustoßen, liegt darin, dass es bisher keine umfassenden Untersuchungen zu diesem Thema gibt. Aber was ist denn das Aktuelle, Brennende daran? Und was ist der Nutzwert dieser Erkenntnisse?

Maier: Durch Entwicklungen wie die Einführung des DRG-Systems oder die Landesbasisfallwerte kommt es im Bereich der Krankenhäuser zu einer zunehmenden Ökonomisierung. Eine wirtschaftliche Steuerung wird wichtiger, und damit ist ganz klar, dass auch die Bedeutung des Controllings zunimmt. Wir als Verband für das Krankenhaus-Controlling wollen Krankenhäuser auf Trends aufmerksam machen und ihnen Best-Practice-Informationen für ihre tägliche Arbeit zur Verfügung stellen.

Crasselt: Aus der Perspektive der Universität sehen wir, dass sich der Krankenhausmarkt und sein Umfeld sehr dynamisch entwickeln und das Controlling in diesem Bereich einen Wandel erlebt, der in anderen Branchen weitgehend abgeschlossen ist. In diesem Prozess Veränderungen zu beobachten, über Jahre hinweg, ist ein sehr interessanter Punkt.

Nun ist es ja nicht so, dass moderne Managementstrukturen und Steuerungsinstrumente in deutschen Kliniken bisher keinen Einzug gehalten hätten. Auf welchem Stand, in welchem Zustand befindet sich das Krankenhaus-Controlling aktuell?

Heitmann: Mit der Studie konnten wir feststellen, dass praktisch alle Teilnehmer ein sehr gutes Basis-Set an Controlling-Instrumenten etabliert haben, vor allen Dingen eine weitgehend differenzierte Kostenarten-/Kostenstellen-Rechnung. Im Vergleich zu anderen, weiter entwickelten Branchen stellen wir aber einen deutlichen Nachholbedarf bei Planung und Ergebnissteuerung fest. Und: dass der Einsatz von anreizorientierten Zielsystemen unter anderem zur leistungsorientierten Vergütung von Mitarbeitern nicht umfassend genutzt wird.

Crasselt: Ich habe vor allem die Beobachtung gemacht, dass die Lage noch sehr heterogen ist. Häuser, die an den InEK-Kalkulationen teilnehmen, haben sich naturgemäß sehr intensiv mit der Kostenerfassung, Kostenzuordnung, Kostensteuerung beschäftigt, und ihre Berichts- und Planungsprozesse sind sehr weit entwickelt. Bei anderen wirkt das Controlling dagegen recht hemdsärmelig. Da wird viel mit Excel selbst gemacht, ohne große professionelle EDV-Unterstützung. Und die Prozesse sind eher ad hoc und meist kurzfristig ausgelegt.

Maier: Viele Ergebnisse der Studie, gerade was den Einsatz der Instrumente angeht, decken sich mit den Erfahrungen aus Arbeitsgruppen und auch aus gestandenen Controller-Fortbildungen und zeigen, dass es schwarze Löcher gibt. Die Deckungsbeitragsrechnung zum Beispiel wird zwar immer wieder diskutiert. Aber als Instrument eingesetzt wird sie eben doch nicht so, wie man es könnte und wie sie nutzbringend wäre für das Krankenhaus. Und dass Dinge wie die Erlösverteilung eigentlich am Anfang stehen. Ein paar theoretische Modelle liegen vor; in der Praxis aber werden häufig nur sehr einfache Verfahren angewendet, die nicht einer zielgerichteten Steuerung dienen.

Wenn wir einmal das Controlling im Krankenhaus grob mit dem in anderen Branchen vergleichen: Wie weit – oder wie weit zurückgeblieben – sind Krankenhäuser?

Crasselt: Mein Eindruck ist, dass einzelne Bereiche dort, wo der Schuh besonders drückt, durchaus weit entwickelt sind, aber dass ein ganzheitlich intensiv aufgestelltes Controlling vielfach noch fehlt.

In der Studie ist die Rede von Einflussfaktoren auf den Entwicklungsstand des Controllings – Faktoren wie Trägerschaft, Verbundzugehörigekeit oder Größe. Welche Rolle spielen sie? Welcher Typ Haus steht besser, welcher schlechter da?

Heitmann: Die Gruppe der Häuser, die wirklich gut entwickelt sind, kann man anhand der InEK-Teilnahme festmachen. Das ist aber natürlich auch systembedingt, denn wer an einer InEK-Kalkulation teilnehmen will, braucht eine sehr differenzierte Kostenverrechnung und Kostenträgerrechnung. Diese Häuser haben naturgemäß viele Methoden bereits umgesetzt, die für ein integriertes, umfassendes Controlling wichtig sind und stechen daher sehr, sehr positiv heraus. Ein weiteres wesentliches Merkmal ist die Größe. In kleineren Häusern ist das Controlling weniger entwickelt: erstens aus Kostengründen; aber auch deshalb, weil sie weniger komplex sind und umfassende Controlling-Instrumente vermutlich für nicht so notwendig erachten.

In der Studie untersuchen Sie auch das Reporting, also die Frage, wie die Berichterstattung an die verantwortlichen Stellen funktioniert. Was haben Sie festgestellt?

Heitmann: Wir haben festgestellt, dass der Berichtsrhythmus bereits entlang der unterschiedlichen Empfänger ausgerichtet ist. Klinikleiter werden überwiegend monatlich informiert, der Vorstand monatlich bis vierteljährlich und der Aufsichtsrat eher vierteljährlich, was ja in der Regel auch seinem Sitzungsturnus entspricht.

Bekommen denn alle – und allen voran die Klinikleiter – die Informationen, die sie brauchen? Und zur richtigen Zeit?

Heitmann: Wir stellen fest, dass die klassischen Kosten- und Erlösberichte durchaus monatlich geliefert werden. Schon ganz anders sieht es bei der Deckungsbeitragsrechnung aus. Diese beantwortet ja nicht nur die Frage: Wieviel Erlös wurde in einer Fachabteilung generiert, und welche Kosten stehen den Erlösen gegenüber? Sondern auch die Frage: Wie viel habe ich denn eigentlich in der Fachabteilung verdient? Dies wird deutlich weniger berichtet, bisweilen sogar nur einmal im Jahr. Dieser Berichtsturnus ist deutlich zu lang.

Crasselt: Wir haben bei dem Rhythmus eine klare Synchronisierung mit dem Bedarf. Bei den Inhalten werden Klinikleiter deutlich intensiver mit Informationen versorgt und auch mit eher operativen Informationen. Das schwächt sich natürlich Richtung Vorstand und Aufsichtsrat zunehmend ab, und es ist ja auch sinnvoll, dass man bestimmte Inhalte stärker verdichtet und manches nicht so bis ins kleinste Detail präsentiert. Aber gerade die Deckungsbeitragsrechnung sticht heraus, der große Anteil der jährlich oder gar nicht gegebenen Berichte.

Wo liegen denn die Baustellen, die die Klinken bearbeiten müssen? Was ist Ihr Rat in Richtung der Klinikmanager?

Heitmann: Drei Dinge sehe ich. Die Planung ist ein wesentlicher Punkt, wo viele Häuser zwar eine operative Planung heute schon machen, aber weniger eine rollierende und integrierte Bilanz-, Gewinn-und-Verlust-Rechnung und Liquiditätsplanung für die nächsten fünf Jahre. Vor dem Hintergrund, dass die Fördermittel sinken und für Investitionsvorhaben zunehmend auf Kreditfinanzierungen zurückgegriffen werden muss, braucht man so eine Planung allein schon für die Bankengespräche. Das ist mit Sicherheit ein Punkt. Wichtig ist zweitens die Integration von Kosten und Erlösen zu einer integrierten Ergebnissteuerung in Verbindung mit einem anreizorientierten Zielsystem. Dies ist wichtig, um alle steuernden Parteien, also Kaufleute wie Ärzte in die Gesamtkrankenhaussteuerung mit einzubeziehen. Und der letzte Punkt ist, glaube ich, die Unterstützung des Controllings durch moderne IT-Verfahren. Gerade der Einsatz von Data-Warehouse-Architekturen wird immer wichtiger, weil die Berechnungen häufig in Excel aufgrund der Datenmenge und Berechnungskomplexität gar nicht mehr gemacht werden können.

Maier: Ja, ich glaube, dass wir im Krankenhaus-Controlling immer noch zu operativ arbeiten und dessen strategische Komponenten sowie die strategische Unterstützung des Managements durch das Controlling immer noch zu schwach ausgebaut sind. Statistisch gesehen gibt es im Gesundheitswesen weniger Controlling-Mitarbeiter pro Vollkraft als in anderen Bereichen der Volkswirtschaft. Nachholbedarf besteht aber auch bei der Ausbildung der Controller. Medizinisches, kaufmännisches und pflegerisches Controlling müssen stärker zusammenwachsen. Und mittelfristig müssen wir zu einer Potenzialsteuerung kommen, damit das Krankenhaus-Controlling die Führung wirksam unterstützen kann.

Was hat Sie denn an den Ergebnissen der Studie am meisten überrascht, positiv oder negativ?

Heitmann: Uns alle hat überrascht, dass wir keine signifikanten Unterschiede zwischen den unterschiedlichen Träger- und Verbundzugehörigkeiten festgestellt haben. Da hatten wir deutlich andere Erwartungen.

Nämlich?

Heitmann: Wir dachten, dass sich die privaten Einrichtungen in der Entwicklung des Controllings von den öffentlichen und freigemeinnützigen abheben würden. Das hat sich, abgesehen von wenigen Ausnahmen, in der Untersuchung jedoch nicht gezeigt.

Interview: Adalbert Zehnder 

JETZT KENNENLERNEN

LESENSWERT

Unternehmen Krankenhaus
Andreas Goepfert, Claudia B. ConradUnternehmen Krankenhaus

EUR [D] 49,99Zum Warenkorb hinzufügenInkl. gesetzl. MwSt.

Entlassmanagement
Dominik Deimel, Marie-Luise MüllerEntlassmanagement

Vernetztes Handeln durch Patientenkoordination

EUR [D] 39,99Zum Warenkorb hinzufügenInkl. gesetzl. MwSt.